המודל המרכיבי הדינמי של יצירתיות וחדשנות בארגונים: יצירת התקדמות, יצירת משמעות

רקע ומבוא

יצירתיות וחדשנות בארגונים הפכו בעשורים האחרונים לנושאים מרכזיים בחקר ההתנהגות הארגונית. המודל המרכיבי של יצירתיות וחדשנות בארגונים, שפורסם לראשונה ב-1988 ואוזכר כמעט 4,000 פעמים, מהווה עד היום את התיאוריה המקיפה ביותר המתארת גם את תהליך היצירתיות הפרטנית וגם את תהליך החדשנות הארגונית ואת הקשרים ביניהם. עם זאת, ממצאי מחקרים רבים שנצברו בשלושת העשורים שחלפו מאז מחייבים עדכון ורביזיה של המודל. המאמר מציג את המודל המרכיבי הדינמי של יצירתיות וחדשנות, המשלב ארבעה מרכיבים חדשים: תחושת התקדמות בפיתוח רעיונות יצירתיים, משמעותיות העבודה לעושיה, השפעה רגשית (אפקט), ומוטיבציה חיצונית סינרגטית.

שילוב תובנות מתיאוריות מאוחרות יותר

מספר תיאוריות שפותחו לאחר 1988 תרמו תובנות חשובות לגיבוש המודל המעודכן. Staw (1990) הציג גישה אבולוציונית ליצירתיות, לפיה מדובר בתהליך של וריאציה והיווצרות פתרונות, והדגיש את חשיבות תפיסת חשיבות הבעיה לפרט. Woodman, Sawyer, ו-Griffin (1993) הציגו מודל אינטראקציוני רב-רמתי המשלב השפעות חיצוניות לארגון, ומדגיש כי יצירתיות קבוצתית אינה בהכרח מכלול פשוט של יצירתיות פרטנית. Hargadon ו-Bechky (2006) פיתחו מודל של "יצירתיות קולקטיבית" המתאר תהליכי שיתוף פעולה ייחודיים. Drazin, Glynn ו-Kazanjian (1999) הוסיפו פרספקטיבה סוציולוגית המדגישה תהליכי עשיית-משמעות ודינמיות פנים-ארגונית לאורך זמן. בשל כך, המודל המעודכן נעשה דינמי יותר, מכיר בכך שיצירתיות קבוצתית עשויה להיות שונה מסכום יצירתיות חבריה, ומבין את הסביבה הארגונית כמערכת פתוחה.

יצירתיות וחדשנות בארגונים: המרכיבים הבסיסיים

יצירתיות מוגדרת כהפקת רעיונות חדשים ושימושיים על ידי פרט או קבוצה קטנה, ואילו חדשנות מוגדרת כיישום מוצלח של רעיונות יצירתיים בתוך ארגון. שני התהליכים שזורים זה בזה: ללא רעיונות יצירתיים אין מה ליישם, ומאפייני הארגון מזינים או מחנקים יצירתיות פרטנית וקבוצתית.

ברמת הפרט, שלושה מרכיבים נדרשים ליצירתיות:

מוטיבציה פנימית (אינטרינזית) לביצוע המשימה.
מיומנויות בתחום המשימה: ידע, כישורים טכניים וכישרונות ייחודיים.
תהליכים רלוונטיים ליצירתיות: סגנונות קוגניטיביים, נכונות לסיכון, חשיבה יצירתית ואנרגטית.

ברמה הארגונית, קיימים שלושה מרכיבים מקבילים:

מוטיבציה לחדשנות: הנטייה הבסיסית של הארגון לקדם חדשנות, המתבטאת בנכונות לסיכון מחושב ובפתיחות לרעיונות.
משאבים בתחום המשימה: אנשי מקצוע, מימון, תשתיות, מידע וזמן מספק.
מיומנויות בניהול חדשנות: קביעת מטרות, עצמאות, תקשורת פתוחה, משוב בונה ומתן הכרה הוגנת.

תהליך החדשנות הארגונית ותהליך היצירתיות הפרטנית

שני התהליכים מורכבים מחמישה שלבים מקבילים:

הצגת המשימה או קביעת סדר היום.
הכנה וגיוס משאבים.
ייצור רעיונות.
אימות ובחינת רעיונות.
הערכת תוצאות וקבלת החלטות להמשך.

המרכיבים בשני התהליכים פועלים בצורה כפלתית: היעדר כל אחד מהם משבית את התהליך כולו. המודל המעודכן מוסיף לולאות משוב הנובעות מהשלב החמישי ומאפשרות חזרה לשלבים קודמים לא רק לאחר הצלחה חלקית, אלא גם לאחר הצלחה מלאה וכישלון.

עקרון ההתקדמות: התקדמות בעבודה משמעותית

ממחקר שדה רחב היקף שעקב אחר 238 אנשי מקצוע ב-26 צוותות בשבעה ארגונים שונים, תוך שימוש ביומנים אלקטרוניים יומיים (כ-12,000 רשומות), עלתה תגלית מרכזית: מכל אירועי העבודה שחוזרים על עצמם בימים שבהם אנשים חווים את החוויה הסובייקטיבית החיובית ביותר, הבולט ביניהם הוא ההתקדמות בעבודה משמעותית. לעומת זאת, נסיגות וכישלונות מאפיינים את הימים השליליים ביותר.

ההתקדמות מגבירה מוטיבציה פנימית, ומוטיבציה פנימית מגדילה את הסיכוי להצלחה יצירתית, שמהווה כשלעצמה התקדמות. יחס הגומלין הזה מכונה "לולאת ההתקדמות" (progress loop), וזוהי היחידה הדינמית המרכזית המאפשרת שמירה על פריון יצירתי לאורך זמן.

המחקר גם מצא כי כישלון יכול להפעיל מחדש את לולאת ההתקדמות בתנאי בטיחות פסיכולוגית גבוהה בצוות, כלומר כאשר קיים אקלים שבו מותר לטעות ומטעויות לומדים. תנאי נוסף הנדרש להפעלת הלולאה הוא כי העבודה תיחווה כבעלת משמעות לפרט.

תפקידה הרחב של עבודה משמעותית ביצירתיות

עבודה משמעותית מוגדרת כעבודה הנתפסת כחיובית ובעלת ערך. יש להבחין בין "עבודה משמעותית" לבין "משמעות עבודה": הראשונה מרמזת על חיוביות, ואילו השנייה יכולה להיות כל פרשנות שהיא. עבודה משמעותית אינה בהכרח נעימה, אך היא נקשרת בדרך כלל לאפקט חיובי.

עבודה משמעותית משפיעה על יצירתיות בארבע דרכים עיקריות:

היא מניעה מוטיבציה פנימית ובכך מזינה את התהליך היצירתי מלכתחילה.
היא מחזקת את לולאת ההתקדמות ומגבירה התמדה, כולל בפני כישלונות, על ידי מתן "הצדקה" לחשיבות העשייה.
היא ממלאת תפקיד ממצע בין הצהרות ופעולות של מנהיגים ארגוניים בנוגע לחדשנות לבין המוטיבציה הפנימית של הפרט.
היא מוסברת בחלקה על ידי "אוריינטציות עבודה", כלומר הערכות מופנמות אודות מה שהופך עבודה לבעלת ערך.

אוריינטציות עבודה שונות (משרה, קריירה, שליחות, קשרים, מקצועיות ותשוקה) עשויות להשפיע באופן שונה על נכונות לעסוק ביצירתיות ולהתמיד בה לאחר הצלחה, כישלון או התקדמות.

אפקט ויצירתיות

מחקרים רבים, ובהם ניסויי מעבדה רבים ומחקרי שדה, מצאו קשר בין אפקט חיובי ליצירתיות. אפקט חיובי מרחיב את טווח האסוציאציות הקוגניטיביות ומגביר מוטיבציה פנימית. ניתוח הנתונים מהמחקר האורך (יומני העבודה) אף מצא שאפקט חיובי ביום מסוים ניבא מחשבה יצירתית ביום שלמחרת ואחריו.

עם זאת, ממצאים סותרים מהספרות מצביעים על כך שגם אפקט שלילי ואמביוולנטי יכולים לתרום ליצירתיות בתנאים מסוימים. ההצעה המסבירה את הסתירה היא שסוגי אפקט שונים מועילים בשלבים שונים של התהליך היצירתי:

אפקט חיובי תורם בעיקר לשלבי הצגת המשימה וייצור הרעיונות (שלבים 1 ו-3), שם חשובה הרחבת האסוציאציות.
אפקט שלילי ואמביוולנטי תורמים יותר לשלבי ההכנה ואימות הרעיונות (שלבים 2 ו-4), שם נדרשת חשיבה אנליטית ומדוקדקת.

אפקט נובע גם מהסביבה הארגונית, מהתקדמות בעבודה ומעבודה משמעותית. הדינמיקה בין שלושת אלה הדדית: התקדמות מייצרת אפקט חיובי, אפקט חיובי מזין מוטיבציה, ומוטיבציה מניבה התקדמות נוספת.

המוטיבציה ליצירתיות

העיקרון המקורי של מוטיבציה פנימית גרס שאנשים יצירתיים ביותר כשהמוטיבציה שלהם פנימית ולא חיצונית (אקסטרינזית). המודל המעודכן מציג גרסה מורכבת יותר.

שינוי ראשון: מחקר מצא שמוטיבציה פרו-חברתית, כלומר התמקדות בתרומה לאחרים, מגבירה את השפעת המוטיבציה הפנימית על יצירתיות, שכן היא מבטיחה שרעיונות חדשניים יהיו גם שימושיים. שינוי זה רלוונטי במיוחד לאנשים בעלי אוריינטציה של שליחות או שירות.

שינוי שני: עיקרון הסינרגיה המוטיבציונית. מוטיבציה חיצונית מסוגים מסוימים עשויה להוסיף על המוטיבציה הפנימית ולא לפגוע בה. הבחנה חשובה:

מוטיבציה חיצונית שליטה-ממוקדת פוגעת בתחושת האוטונומיה ובמוטיבציה הפנימית ולכן פוגעת ביצירתיות.
מוטיבציה חיצונית אינפורמטיבית-ממוקדת, כגון הכרה המאשרת כשירות, פרסים המאפשרים עיסוק עמוק יותר בפרויקט, ועידוד מנחה בשעות קשות, עשויה להיות סינרגטית ולחזק את המוטיבציה הפנימית.

בנוסף, מוטיבציה חיצונית סינרגטית מתאימה יותר לשלבים שבהם נדרשת עבודה יסודית אך לא בהכרח פנימית-מונעת (שלבי הכנה ואימות), בעוד שהמוטיבציה הפנימית ממשיכה להיות חיונית בשלבי הצגת הבעיה וייצור הרעיונות.

הניסוח המעודכן: מוטיבציה פנימית תורמת ליצירתיות; מוטיבציה חיצונית שולטת פוגעת בה; אך מוטיבציה חיצונית אינפורמטיבית או מאפשרת יכולה לתרום לה, בייחוד כשרמת המוטיבציה הפנימית הראשונית גבוהה.

הדינמיות במודל המרכיבי הדינמי

המודל מתאר כיצד מרכיבי המוטיבציה, האפקט, המשמעות וההתקדמות יוצרים לולאות משוב המחזקות או מחלישות את התהליך היצירתי. ההתקדמות מייצרת אפקט חיובי ומוטיבציה פנימית, שבתורם מגבירים את הסיכוי להתקדמות נוספת. עבודה משמעותית מחזקת את כל הקשרים הללו.

המודל מסביר כיצד יצירתיות יכולה להמשיך גם אחרי הצלחה, גם אחרי כישלון (בתנאי בטיחות פסיכולוגית) וגם אחרי התקדמות חלקית. סיפורים ארגוניים על ערכם של כישלונות כחלק מתהליך הלמידה, לצד תרבות פתוחה, חיוניים לשימור לולאת ההתקדמות גם בנסיבות קשות.

מוטיבציה היא המרכיב הדינמי ביותר, הנתון לשינויים אפילו מרגע לרגע, בהתאם לסביבת העבודה, לתנודות ברגש, לתפיסת המשמעות ולמידת ההתקדמות.

כיוונים עתידיים למחקר

מספר תחומים מרכזיים נדרשים לחקירה עתידית:

בדיקת הטיב הכפלתי של הקשרים בין המרכיבים לעומת דפוסים חלופיים כמו חיבורי-תוספת.
פיתוח הבנה מעמיקה של הבדלים בין יצירתיות פרטנית ליצירתיות קבוצתית ולחדשנות ארגונית.
בחינת התהליכים ברמות ניתוח שונות ובין-רמתיות.
חקר הגבולות ותנאי הפעלת לולאת ההתקדמות, כולל השאלה אם התקדמות במשימות שגרתיות (חסרות משמעות) עשויה לבדה לקדם מוטיבציה.
בחינה אמפירית של הקשרים בין אוריינטציות עבודה שונות לשלבי התהליך היצירתי.
מחקר שיטתי על תנאים שבהם סוגי אפקט שונים (חיובי, שלילי, אמביוולנטי) משפיעים על שלבים ספציפיים ועל סוגי יצירתיות שונים (קיצונית לעומת מצטברת).
בחינת תנאים ומנגנונים שבהם מוטיבציה חיצונית סינרגטית אכן מגבירה ביצועים בשלבי הכנה ואימות.

סיכום

המודל המרכיבי הדינמי מציע תמונה עשירה ומורכבת של יצירתיות וחדשנות בארגונים. הוא שומר על המבנה הרב-רמתי ורב-המרכיבי של המודל המקורי, ומוסיף ארבעה גורמים פסיכולוגיים מרכזיים: ההתקדמות בעבודה, משמעות העבודה, האפקט הרגשי, והבנה מחודשת של המוטיבציה. המודל מבהיר כיצד יצירתיות אינה אירוע חד-פעמי אלא תהליך דינמי ומחזורי, המושפע ממכלול גורמים ארגוניים ופסיכולוגיים הפועלים בד-בבד ומחזקים זה את זה. הבנה זו פותחת אפיקים חשובים לניהול יצירתי ולמחקר עתידי בתחום.

מקורות שהוזכרו בסיכום

Drazin, R., Glynn, M., & Kazanjian, R. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 286–307.

Hargadon, A., & Bechky, B. (2006). When collections of creatives become creative collectives: A field study of problem solving at work. Organization Science, 484–500.

Staw, B. M. (1990). An evolutionary approach to creativity and innovation. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work. John Wiley & Sons.

Woodman, R., Sawyer, J., & Griffin, R. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 293–321.

מקור

Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in organizational behavior, 36, 157-183.

המאמר נלמד תחת הנושא "יצירתיות וחדשנות" בקורס "יסודות בפסיכולוגיה ארגונית" 60-910-01‏ באוניברסיטת בר-אילן